张瑶萱做有韧性的领导者-三才企业管理公司

作者: admin 　发布: 2019-04-11　分类:全部文章　阅读: 256次

张瑶萱做有韧性的领导者-三才企业管理公司

张瑶萱三才企业管理
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领导者要想在重大危机之后迅速东山再起，就要实施六种策略，提升韧性。
在管理者的职业生涯中，危机难以避免。危机可毁灭、也可成就事业。危机可能具破坏力、改变生活、带来变革。危机可以破坏关系和工作文化——又或者起巩固作用，使它们更加强大。
不论危机性质是个人，是与企业挑战有关，不论原因是外部因素还是内部事项，危机都可能深刻影响到参与其中的人及他们在工作场所中的表现。危机可导致严重的个人和企业没落，但如果处理得宜，也可建立起韧性。
我们将韧性确定为成功管理者和领导者的十大特征之一。
工作的世界需要拥有韧性的管理者——他们能够公开谈论错误和危机，而且这样做还有助于他们更好更快地卷土重来。

韧性是恢复的本质
韧性与强健性不同：如果管理者一旦被击垮后就不能重新胜任，那么未被压力击垮无助于管理者韧性的培养。乐观的心态可以构成韧性的一部分，但韧性的核心是形成协调两种对立情绪的思维，这些情绪可能是恐惧与希望、怀疑与确定等等。有了这样的思维，就能够应对任何情况。

发现韧性领导力
大多数克服逆境的管理者都认为自己从经历中吸取了教训。84%的管理者表示，作为管理者，他们在未来应对类似的危机时会准备得更充分；85%表示，他们个人有了更充分的准备。
那么，从他们的经历中——以及从我们“卷土重来”系列演讲者分享的改变生活的危机中，可以学到什么？我们现在来看看哪些洞见可以帮助管理者更快更好地卷土重来。
1、去除失败的污名，建立韧性的公司文化。
承认失败——甚至承认与逆境抗争，往往是工作场所中的禁忌。在打造避免此类禁忌的文化时，领导者的作用至关重要。管理者显然遇到各种重大挑战：78%的管理者表示造成危机的一个因素是缺乏高级管理层的支持，72%直指高级管理层的错误；68%明确表示，造成他们所经历的危机的一个因素是文化；当危机涉及个人声誉、不公平待遇或企业声誉时，该比例甚至更高。
“别人贪婪我恐惧”：做有韧性的领导者
经历过危机的大多数管理者都懂得透明和开放的重要性：85%的管理者表示现在正积极打造和维系良好的工作场所文化，83%已经改善了沟通的方式，81%公开讨论了他们吸取的教训。
1995年，由于缺乏这样的文化，引发了使巴林银行在越滚越大的危机雪球中倒闭的关键事件。因为在开始时选择掩盖初级同事导致的亏损，而不是告知高级经理，尼克?李森（Nick Leeson）最终通过欺诈性交易累积了价值数亿英镑的亏损。“他不是一个很随和的人。他令人讨厌。他对本地员工不友好，常常在其他人面前贬损他们。”
掩饰最初的问题——并违反向伦敦办事处报告相关事情的指示，导致情况恶化。“情况变得更糟，而且亏损愈大，我就愈发陷入到共谋掩饰的漩涡中。”
一种旨在防止不法行为的方法变成了一种谴责文化，即一意孤行地鼓励逃避、操纵，并通过弱流程实现了导致灾难级的不法行为。
2、培养风险容忍度
在限制危机的数量和严重程度方面，风险管理显然最为重要，但它本身也是指引危机方向的关键组成部分。逆境之后，对风险的态度往往会发生变化，会从仅限于偏好或厌恶风险的简单化观点转向对风险更深刻的理解。这使个人养成风险容忍意识以及发展出应对风险的个人工具、企业文化和流程。
缓解风险的决策依赖于意识到并管理多种偏见，其中多元化和清晰的问责路线是关键的驱动因素。
我们的调查结果反映了这些在危机后不断变化的风险感知。77%的管理者表示，危机使他们更积极地处理工作场所中的个人风险；61%表示，他们更积极地管理组织风险；近一半人（45%）表示，他们现在拥有更高的风险容忍度。
3、接受、重新评估，并向前看
摆脱危机的一大关键始终关乎个人，而韧性意味着能够克服长期和每天伴随而来的负面情绪。
继续前进需要勇气和积极的态度以及三大主张：
·接受：接受相应的责任和现实，即使当时情况可能看起来极其可怕
·重新评估：回顾事实，推导出可以从中获得更大韧性的教训
·向前看：不要沉湎于过去
在“接受”方面，几乎所有的管理者（比例占80%-100%）都认为，作为管理者，在应对危机时，接受、承担责任、面对现实、接受批评和控制自我都很重要。
在“重新评估”上，经历一场危机，通常会促使管理者重新评估自己的价值观。52%的管理者表示，危机使他们更清楚自己的优先事项；64%感觉到，危机推动他们迎接挑战。
在“向前看”方面，利用一段时间进行反思，或者休息一下，是常见的应对机制。向前看、不纠结于失败率的能力所产生的实施挑战与所起到的帮助作用在程度上是一样的。86%的管理者感觉到危机的影响力延续了不止几个月，40%认为危机的影响力延续了一年甚至更长时间。
4、不偏不倚的思维模式和谦逊的态度
经过一段时间反思和重新评估优先事项后，许多领导者在工作中出现了转变。他们可能变得更具自我意识，强调谦逊和同理心等特质。他们还可能发展出更倾向于协作、透明和管控组织恐惧的领导思维。经历失败后，他们承认失败是迈向成功之路的一步，并更可能会留出犯错空间和减少犯错。
无论在危机期间还是恢复期间，建设性地平衡希望与恐惧、乐观与犹豫是最重要的，是积极的行动。
我们自然倾向于所谓的正向错觉、乐观偏见以及低估负面结果的可能性。通常只有在经历了严重负面事件后，才会转变为更加平衡的思维。
这种现实主义思维是最难以模仿的特质，这就是为什么经历过失败的管理者受到高度追捧的原因，尤其是可能涉及频繁或剧烈危机的岗位，例如就职于高增长企业。
如果缺乏通过重大失败经历获得的现实主义，那么就需要通过多元化，透视和限制偏见。
除了促成现实主义思维，失败往往也会平衡自我，使其成为健康的驱动因素，而不是成为以自我为中心的特质。对错误的谦逊态度和理解或者对错误的容忍——因失败而积累起来——是那种创造韧性文化的领导力的基础。
5、指导
指导可以成为分享经历（包括失败）和从中吸取教训的绝佳工具。领导者们的经历都反映出这一点——他们感激过去和逆境期间提供辅助的导师，也愿意指导其他人。在危机发生时和发生之后，指导都可以成为有用的支持来源，有助将事件置于背景中考虑，形成观点，确立韧性及其所需的特质及技能。
66%获得指导的管理者认为，指导有助于处理危机。但只有41%的管理者表示拥有一名导师，可见指导的潜力尚未完全得到发挥。
6、建立并利用支持网络
在大多数成功从失败中恢复过来的情况中，无论是高关注度的首席执行官罢免、不公平待遇还是金融危机，个人支持网络在应对方面都起到关键作用。个人支持网络是不同资历领导者和企业危机类型的共通之处。事实上，在我们的调查中，它被视为首要支持来源，83%的管理者表示自己的个人支持网络对其恢复起到建设性作用。危机对情绪的影响越大，个人网络就越重要。

践行韧性领导力
从逆境中学习对变得具有韧性必不可少。我要强调朋友们在危机中生存下来并卷土重来的过程中吸取的教训，包括近年来一些最重要的商业故事。
我们还应该从其他人的经历中学习，为可能面对的挑战作更充分的准备。这意味着培养领导技能、行为和能力，从而在个人和企业面对危机时展现出韧性。
这里提供的建议旨在帮助管理者和领导者在无论面对怎样的危机时，都能够以更强大的姿态卷土重来。
1、去除失败的污名
接受失败。失败是迈向成功路上的一步，这应该成为新常态。
?缓和对失败的恐惧。向成功和失败投入一样的时间和注意力，而不是对成功和失败评头品足。这样，对失败的恐惧将有所下降，而且是以更具建设性的方式下降。
?营造一个包容性的环境，以对抗认知偏见和视若无睹。每个人都应该安心地公开分享保留意见，同时知道自己的观点将得到尊重。了解团队中每个人的需求和期望。以身作则——不只宣称包容，还做到包容。
?坦诚沟通。良好的沟通可以促成协作和透明。确立了适当的方案后，从车间工人到高级管理人员都应该可以开诚布公地讨论各种倡议、想法和忧虑。
2、培养风险容忍度
不要以逃避的方式管控风险。相反，通过打造基于责任的文化，提升风险容忍度。
?在企业的各个层面上留出失败回旋余地和确保降低失败影响力（情绪上和经济上）的缓冲区。
?意识到决策容易出现偏见，尤其是在危机期间。依赖于各种观点和相关数据，可以使决策变得客观。避免确认先入为主和低估消极后果可能性的趋势，确保决策者中最少有三个不同背景和观点的人。
?明确界定各级责任，消除歧义。这样限制了冲突和不公平待遇的可能性。
3、接受、重新评估，并向前看
?获得并面对全面呈现 360度现实所需的数据、同事和第三方观点，从而接受现实，然后继续前进。
?定期审查优先事项、形成观点和了解外部情况，重新评估。
?寻找新的使命、目标感和更利他的态度——即先人后己，从而向前看。
4、不偏不倚的思维模式和谦逊的态度
通过管控自我和创造平衡思维，处理自我意识。
?形成促进现实主义和衡量各种反应的平衡思维。练习回顾最好和最糟的结果。尝试理解后果和是否可以承受这些后果；记住，大多数人可以承受比自己以为的更严重的后果。
?通过跟踪和质疑恐惧，承认恐惧。承认我们不知道和无法预测的事情，继而允许其他人也可以这样做。
?学习展示弱点——这是谦逊的关键驱动因素。这使你受到他人喜爱，自动管控自我，让同事有脆弱的余地，并形成错误回旋余地。
5、指导
规划中，指导通常是被勾选选项，只实施时半途而废。
?利用指导的力量来支持专业管理者的学习和发展。培养技能，并成为其他人的导师，给予“回馈”。
?在组织层面上，承认从错误中学习的力量——在组织内外提供和鼓励指导的做法。这将在危机出现时产生缓冲作用。
6、建立并利用支持网络
强大的个人网络可以在许多方面减轻危机的打击。
?积极组建网络。学会依靠网络来帮助阐明和应对正在面临的挑战。
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